“深挖潜、细算账”,全员行动增效益
时间:2019-04-17点击量:647 单位:化工分公司 作者:杜鹏飞 文章字符数: 1541 分享到:

上世纪80年代,“总成本领先”首次被美国学者迈克尔波特上升到企业战略高度,从此对于机会、会计成本地把控以及“边际利润”地追求便贯穿于企业管理决策的始终。根据集团公司提出的“低成本战略发展”思路以及化工分公司扎实开展的实施方案,氯碱分厂从自身实际出发,努力提升全员“成本意识”,严格控制生产运行指标和成本消耗指标,进一步抓落实、促管理、提效率,全面推进精细化管理,向节约挖潜要效益。

提升意识,内化于心外化于行。辩证唯物主义认为:“意识对客观世界具有改造作用。”因此,提升全员成本意识对企业实施低成本战略的关键作用不言而喻。氯碱分厂通过学习文件、交接班、板报等形式进行宣传,使全体员工都能充分认识到成本、效益、收入三者之间的关系,牢固树立“省下的就是赚来的”思想,以“挖潜增效、降本节支、提质增效”为重点,号召分厂上下从节约一度电、一张纸、一颗螺丝钉做起,强化成本节约意识。同时,分厂坚持“谁主管、谁审批、谁负责”的原则,要求各工段严格按照程序上报计划,领用材料,严把现场审核调配、过程控制、结果考核关口,争取实现“人人都有成本意识,事事均能落地创效”的目标。除此之外,分厂还制定了多种激励政策,比如:以班组为单位,每季度收集一次低成本运行合理化建议,由主管厂长组织评审,对可实施的项目进行奖励并试点推广;每月对修旧利废完成情况实行考核,超额完成任务的个人不仅会获得实质奖励还会被授予“低成本标杆”荣誉称号,在全分厂内进行宣传,通过榜样的力量充分调动员工的积极性,从而激发人的主观能动性、创造性,最大限度地降低生产成本,提高生产效益。

深挖潜力,为有源头活水来。“我们始终认为,成本就像海绵里的水,使对劲总能挤出来。站在基层单位的角度来看,在保证安全环保生产的前提下,从生产环节内部挖掘潜力要效益,千方百计降低成本就是推进公司实现高质量、高效益发展的最佳途径。”氯碱分厂厂长赵鹏讲到。

为此,氯碱分厂坚持走内涵式发展之路,从加强设备维护、提高设备运行效率、优化工艺流程等方面入手,对生产系统进行技术改造、升级换代,想方设法挖掘现有装置的最大潜能,降低各类消耗,实现资源优化配置。经过周密的调查研究之后,分厂首先在保证“580罐区”烧碱过滤器正常投用的情况下,严密监控碱中黑点,确保电解槽不低于12KA运行,降低碱中含盐率,同时加快电解槽重涂换膜进度,加强外送烧碱集中管理。这样做既能够从根本上提高烧碱质量,降低电解碱系统风险,又可以帮助罐区提升32%碱泵的运行效率。其次,分厂还对淡盐水游离氯处理方式进行了合理优化,有效降低了亚硫酸钠成本,并在提高液体亚硫酸钠浓度指标后,达到了延长液体亚硫酸钠使用周期的目的。此外,分厂安排专人负责的废酸提纯项目,不但实现了内部自给自足,更减少了浓硫酸采购成本和废酸外运费用,切实做到了“有限资源,无限利用”。

精细管理,于细微处见实效。“天下大事,必作于细,天下难事,必成于精。”为确保年度创效目标顺利完成,氯碱分厂逐级分解任务,推行精细化管理,将每项工作落到实处、抓到细处。一是狠抓隐患排查治理。在“事故是最大的成本浪费”这一理念的引领下,大力开展“隐患黑名单”治理活动。岗位人员每班可在分厂安全管理QQ群内上报发现的隐患,由安全管理人员核实后予以奖励。一方面树立起“发现隐患就是发现奖励,发现隐患就是发现荣誉”的观念,另一方面确保隐患被及时消灭在萌芽状态,杜绝各类事故地发生。二是明确目标与责任。为进一步强化责任,落实目标,分厂结合工艺、成本的实际情况,对淡盐水PH值、钛冷却器出口氯气温度、氯化氢纯度以及电解直流电单耗、蒸汽单耗、生产水单耗等易超标、难控制的指标进行细化,将任务分解落实到每季度、每月、每周和每日,将目标分解落实到班组和个人。三是加强班组经济核算。在按月开展班组经济核算的基础之上,持续开展周盘库,实行日统计、周分析、月总结的运行模式,将周分析、月总结报告设置成生产管理看板进行展示,并针对异常消耗及时调整生产重心,努力打造“节约型”班组,营造全员行动降耗氛围。

罗马非一日建成,降本增效之路也不能一蹴而就。只有当前进的脚步走在千里之外的起点时,不怕“失衡”的勇气战胜捆绑头脑的思想时,甩开膀子的劲头压过喊破嗓子的口号时,北元的明天才会更加辉煌灿烂。

编辑:李建军